企业如何在三年内实现净利润翻番

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　在公司中，通常会有业务部门的负责人对CEO(首席执行官)讲，“我们将在3年内实现净利润翻番”，CEO自然也表现得非常兴奋。
　　此时，作为管理会计的领头羊，CFO(首席财务官)要做些什么呢?“比较好的做法应该是，既要让CEO保持兴奋，又要让CEO注意防范风险。”对此，曾在大型跨国公司和国内知名企业担任过CFO、现为北京华胜天成科技股份有限公司执行副总裁的邹志英颇有心得地表示。
　　邹志英此前也曾创造过这样的业绩，她的经验之道包括路径分解、绩效考核、价值驱动等主要方面。

　　路径分解
　　“3年内实现净利润翻番”，这样的案例也不在少数。邹志英与国内外不少CEO交流过对这些案例的看法，她在交流中通常会问：这是你的最优方案、次优方案还是最差方案?你需要多少人、财、物等资源跟这个结果对接?你如何应对风险?你需要多少资金?你需要什么样的组织架构去配合……其实，这里很重要的一点就是进行路径分解，也即进行战略规划。
　　“我曾就职于一家零售连锁企业，刚去时公司收入不到5000万元，两年后公司收入就超过了10个亿。公司每两年并购一家企业，但在这一过程中也有几次差点‘死掉’。
　　公司最后‘活’过来了，这得益于我们有很好的战略规划、路径分解和严格的项目管理、严密的管理模型以及很好的企业文化。”邹志英说。
　　通常来说，每一年都要对上一年的情况进行总结，对下一年的目标进行量化。“如果今年的净利润是2亿元，那么，下一年就可能要变成2.5亿元，到第三年则要变成4亿元，这样才能实现翻番。然后，把总目标分解到子公司、分解到一级部门，各子公司和一级部门再据此制定年度战略目标。”邹志英说。
　　接下来，要细化子公司以及各个业务单元的战略，看看公司在不同业务上分别实行怎样的内部管理，看看发展过程中新产品、新市场等有哪些拓展方式、具体的举措是什么、什么是关键成功要素，看看对应规划需要配置什么素质的人员、什么样的业务工作流程。
　　邹志英提醒说，设置组织架构不只是画一张图，要根据业务模型选定管理方式和管理重点，再看用什么样的组织架构来进行匹配。
　　还有一点值得注意，很多业务部门要求财务部门准备资金，这个理念和行动不是很全面的。恰当的做法是：根据业务的需求来准备相应的资金，同时CFO要反向提醒CEO或业务部门，有多少资金做多少事。
　　“一些企业昨天还新鲜靓丽地站在媒体面前，第二天可能就不存在了，其中很多是由于现金流崩盘造成的。”邹志英说。

　　绩效考核
　　做好路径分解以后，很重要的一步就是做好绩效考核。
　　“一定要跟绩效挂钩。在做规划过程中，一定要把公司的战略分解成一个个战略目标，细化成公司的绩效、部门的绩效、个人的绩效。公司预算是公司绩效的考核基础，部门预算是部门绩效的考核基础，两者相互作用。一定要让每一个同事和团队都知道他们的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和活动库的形成达到这些目标，这样公司的战略就可以通过目标的制订、预算的编制、预算的执行、绩效目标的制订、KPI的考核和动态调整来很好地落地。”邹志英深有体会地说。
　　对于绩效评价和业务评估，很多人认为这是人力资源部门的事情。
　　“我想说这不完全是。作为管理会计，一定要深刻理解人力资源绩效指标如何制订、如何分解以及目标实现途径的什么、人力资源的效率和效能是如何产生和可持续的。”邹志英表示，利益分配机制要尽量做到透明化，让大家真正成为一个事业共同体，在公司有了清晰的愿景、使命、价值观以及清晰的战略目标后，不仅仅让大家憧憬公司的未来，同时也要让大家清晰地看到各自的投入产出是怎样的。
　　举个例子来说，一个项目组在做到2700万元营业收入时，可以分到1.95%的提成;依次往上提升，最后做到2个亿的营业收入时，就可以分到7.15%的提成。从1.5%到7.15%，项目组的不同成员依据各自的贡献度的大小可以获得相应的利益。

　　价值驱动
　　紧接着，要建立标准化的公司组织架构，涵盖战略、管理、运营等方面，并做到定岗定编，职责明确。
　　邹志英以曾经就职过的一家公司举例说，在公司开店时，收入在600万元以下且店面在10家以下的子公司配置2名财务人员，收入增加到1000万元时配置3名财务人员。
　　“我以前的实践经验就是，所有的事情都是三大流程合一，即业务流程、财务流程、管理流程/责任流程合一。也就是说，要明确每个流程点的关键点和注意事项是什么、不同的部门和个人在其中起什么样的作用和有什么样的责权利、应该如何降低风险和不确定性等，这就是工作规范和操作流程。”邹志英说。
　　邹志英还讲述说：“我在7年半CFO生涯里总结出来的管理模型包括4层：一是标准的服务输出;二是监督，也即按照标准通过一定的手段去监督;三是管理，主要指一些管理体系，比如说全面预算管理体系、资金管理体系、内审体系、内控和风险管理体系等;四是价值引领、决策支持，要能发现价值动因，即导致公司竞争力上升和下降的驱动因子，算出它的比例、绝对值、相对值，采取对应的措施等。”邹志英表示，要通过全面的管理分析报告去找差距和解决方案，通过仪表盘这些可视化的管理工具，从业务、产品、人力组织、风险、投资、资金管理等维度，分析哪些驱动因子影响了公司的发展能力、销售能力、赢利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率和效能以及公司在行业里所处的坐标和受到的影响，进而确定改善的目标、采取的策略、执行的人和时间点。
　　接下来，邹志英提醒说，管理会计中还要掌握“蚂蚁理论”，也就是把每个影响公司竞争力的价值因子找到，比如降低各项成本费用、提高净利润有若干个关注因素和关注指标，如果要改善其中的三项的话，那么，就要搞清楚这三项对应的措施是什么，谁来主牵头、谁来配合，节省的量化目标是多少，负责的部门是哪些，对应的人和流程是什么……“管理会计一定要追根求源。”邹志英最后说。